LHV „10% reegel“: kas värbamine, skandaal või müügijuhtimise igapäevane praktika?

Rain Lõhmus hiljutine väljaütlemine, mille kohaselt võiks igal aastal välja vahetada ligikaudu 10% nõrgemaid töötajaid, tekitas Eestis elava arutelu. Kuigi teema jõudis kiiresti avalikku debatti ja ka tööinspektsioon kommenteeris selle praktilist teostatavust, on oluline mõista konteksti: müügivaldkonnas ei ole selline loogika sugugi uus ega erandlik.

Kust pärineb „10% reegel“?

Juhtimispraktikas seostatakse seda lähenemist sageli Jack Welch nimega. Welch rakendas General Electricus nn “rank and yank” süsteemi, mille kohaselt hinnati töötajaid regulaarselt ning alumine osa organisatsioonist (ligikaudu 10%) vahetati välja.

Selle loogika aluseks ei olnud pelgalt „vallandamine“, vaid:

• pidev tulemuslikkuse mõõtmine,
• tipptasemel soorituse hoidmine,
• organisatsiooni konkurentsivõime tõstmine.

Kuigi tänapäeval on see mudel saanud ka kriitikat (nt mõju organisatsioonikultuurile), kasutatakse selle põhimõtteid jätkuvalt mitmes tulemusjuhtimise süsteemis.

Müügiorganisatsioonides on see norm, mitte erand

Kui liikuda teooriast praktikasse, siis müügimeeskondades toimib sarnane loogika sageli juba vaikimisi.

Näiteks:

• ettevõttes on 10 müügiesindajat;
• igal esindajal on selged KPI-d (nt müügikäive, uute klientide arv, konversioonimäär);
• 1–2 inimest ei täida järjepidevalt eesmärke.

Sellises olukorras:

• müügiesindaja, kes ei täida norme, vahetatakse välja;
• müügijuht vastutab meeskonna tulemuste eest;
• müügidirektor hindab tervikpilti ja strateegiat.

Seega ei ole küsimus ideoloogias, vaid tulemusjuhtimises. Müük on üks väheseid valdkondi, kus tulemus on otseselt mõõdetav ning seetõttu ka läbipaistvalt juhitav.

Miks müügis ei saa „nõrku“ lihtsalt alles hoida?

Erinevalt paljudest teistest rollidest on müügis mõju otsene:

• iga alaperformeeriv müügiesindaja = otsene saamata jäänud tulu;
• tugev müüja võib tuua kordades rohkem väärtust kui keskmine;
• meeskonna keskmine tase mõjutab kogu ettevõtte kasvu.

Seetõttu rakendatakse praktikas:

• katseaja jooksul kiiret hindamist,
• pidevat KPI-de jälgimist,
• vajadusel kiiret personali vahetust.

See ei ole „karistus“, vaid äri loogika.

Kus tekib probleem?

Avalikus arutelus tekib konflikt sageli sellest, et:

• üldist juhtimispõhimõtet tõlgendatakse universaalse reeglina kõikidele ametikohtadele;
• jäetakse arvestamata valdkondlikud eripärad (nt müük vs administratiivtöö);
• alahinnatakse värbamise kvaliteedi rolli.

Just siin tekibki võtmeküsimus: kas probleem on töötajates või värbamises?

Mida see tähendab ettevõtjale?

Kui organisatsioonis tuleb igal aastal välja vahetada suur osa töötajatest, viitab see sageli:

1. ebatäpsele värbamisele;
2. valedele ootustele rolli osas;
3. puudulikule juhtimisele või sisseelamisele.

Professionaalne värbamine aitab tõsta müügimeeskonna keskmist taset, leida sobivama profiiliga müügiesindajaid; vähendada personali voolavus

Kokkuvõte

LHV juhtumi valguses ei ole „10% reegel“ müügivaldkonnas midagi uut. Küsimus ei ole selles, kas nõrgemaid töötajaid asendatakse, vaid kui hästi suudetakse õiged inimesed juba alguses leida. Loe siit –> Töötajate värbamine – miks liiga suur kandidaatide arv ei ole hea?

Just siin tuleb mängu sihtotsing ja professionaalne värbamine. Kui vajad abi müügiesindaja värbamisel, loe siit → [B2B müügijuhi värbamine nõuab päris kompetentsi]”

Kui ettevõte soovib:

• leida tugevaid müügiesindajaid,
• palgata kogenud müügijuhte,
• või tugevdada juhtkonda direktori tasemel,

siis on kriitilise tähtsusega süsteemne ja sihitud lähenemine, mitte juhuslik värbamine.